La mise en œuvre d’une dynamique de changement se déroule au moins selon trois étapes : la première est le moment où l’unité éducative reconnaît les difficultés, identifie les problèmes et prépare un plan d’action pour les résoudre. Cette étape dure environ trois mois (Stark, 1998). Ensuite, l’enjeu est que l’établissement ou l’école retrouve ses fondamentaux en mettant en œuvre son projet : se donner une direction, assurer une gestion efficace mais ajustée au contexte, améliorer les conditions d’enseignement et d’apprentissage. Cette période dure entre 18 mois et 2 ans. C’est seulement après ces premiers temps qu’une dynamique de changement et une direction systémique peuvent être envisagées au fur et à mesure que se transforment les relations entre les membres de la communauté éducative. L’exemple du district de Docklands à Londres en est une bonne illustration (Hargreaves & Shirley, 2009).
Le district de Docklands est enserré sur une toute petite péninsule bordant la Tamise avant que le fleuve ne débouche dans la Manche. Au début du siècle dernier y vivaient les dockers avec leurs familles dans des maisons mitoyennes jouxtant des rues pavées. Après la guerre et les bombardements, le quartier fut repeuplé d’HLM et il se dégrada fortement à partir des années 1960/1970 avec son lot de pauvreté, de délinquance et de criminalité. Alors que le port de Londres gagnait en extension, les familles populaires fuirent le quartier en laissant la place aux vagues d’immigrants venant pour la plupart des régions rurales du Bangladesh. Au début des années 1980, avec la disparition de la grande autorité locale de Londres, régissant toutes les affaires scolaires de l’agglomération londonienne, fut créée l’autorité locale de Tower Hamlet qui devait s’occuper de diverses communautés culturelles souffrant des taux les plus élevés de chômage et de pauvreté. En 1997, le district était reconnu comme l’un de ceux ayant les plus mauvais résultats nationaux à l’école primaire.
Dix ans plus tard, le changement est spectaculaire. Les établissements scolaires du district ont des résultats dans la moyenne nationale voire au -dessus d’après les données des évaluations nationales. Au regard des autres données, le district se classe parmi les districts ayant les meilleurs résultats en Grande Bretagne. Les écarts de réussite entre les élèves ont été singulièrement réduits notamment pour les élèves les plus pauvres, ceux issus des minorités culturelles ou atteints d’un handicap. Ces résultats ont été obtenus sans changement de la composition sociale de la population scolaire. Qu’est-ce qui peut expliquer cette amélioration spectaculaire ?
Andy Hagreaves et Alma Harris ont cherché à répondre à cette question en conduisant un projet de recherche intitulé Performing Beyond Expectations (2011). Il s’avère que les autorités académiques ont fortement travaillé pour faire émerger de nouvelles compétences collectives afin de renforcer les liens et l’engagement au sein de la communauté locale. Elles ont notamment collaboré avec les associations religieuses et les imams pour éviter l’absentéisme des élèves alors qu’ils restaient au Bangladesh après avoir assisté aux funérailles de leurs proches. Cela s’est traduit par des mises en garde faites conjointement dans les établissements scolaires et dans les lieux de culte afin que les absences soient considérées comme une délinquance parce qu’elles empêchaient la réussite scolaire des jeunes et qu’elles compromettaient l’avenir de la communauté. Pendant ce temps, les établissements se sont organisés pour étendre les heures d’accueil des élèves de 8 heures le matin à 10 heures le soir en mettant à disposition des ressources et des loisirs pour les jeunes comme pour les adultes. Des synergies se sont opérées pour l’accompagnement dans les apprentissages, dans la prévention des problèmes de santé, en recourant notamment à des mentors. Le district a bénéficié d’un changement de législation mettant plus d’assistants pédagogiques et d’autres personnels à disposition pour relayer l’action des enseignants. Ces personnes étaient issues de la communauté locale et, même s’ils étaient moins qualifiés que les enseignants, ils aspiraient à entrer dans le métier ou à devenir des travailleurs sociaux. En coopérant ensemble au service des élèves comme des adultes, ces personnes ont permis de créer les conditions de la confiance, tout en suscitant un engagement actif de la communauté au service de la dynamique de changement. Le district a utilisé cet esprit communautaire pour promouvoir un nouveau partage des rôles et des responsabilités en renforçant les liens entre les professionnels et les habitants du quartier.
D’autres facteurs également ont joué de manière positive. Le superintendant, en charge des affaires du district, n’a pas compté ses heures de travail en considérant que des mesures devaient être prises pour travailler collectivement à lutter contre l’échec scolaire et la pauvreté. Le maintien d’une même direction dans la politique conduite à l’échelon local, au-delà du changement des personnes, s’est révélé un atout. Le recrutement d’enseignants de très bonne qualité a permis de remplacer des enseignants moins qualifiés plus intéressés par les « visites culturelles » que par un vrai engagement professionnel au service des établissements. Les chefs d’établissement se sont fortement engagés dans l’amélioration de l’organisation pédagogique tout en fixant des cibles exigeantes dans l’amélioration des pratiques et des conditions d’apprentissage des élèves. Une confiance et un respect mutuel régissaient le travail quotidien et la coopération entre les établissements alors que les rapports d’inspection relevaient la forte motivation des enseignants pour faire cause commune. Les personnels des établissements scolaires pouvaient bénéficier d’un accompagnement externe. Celui-ci visait la mise à disposition de connaissances et d’informations adaptées sans les réduire à la communication de données chiffrées.
Source : Hargreaves A., & Harris A., (2011). Schools performing beyond expectations, New York, Routledge,
Hargreaves A. & Shirley D., (2009), The Fourth Way. The Inspiring Future for Educational Change, Corwin/Sage, Thousand Oaks/California