Les établissements scolaires ou les écoles, comme toutes les organisations, accroissent leur efficacité dans la mesure où elles mobilisent une grande variété de ressources qu’il est possible de caractériser selon différentes formes de capital.
D’abord un capital matériel au sens où l’équipement, les dispositifs, les bâtiments sont déterminants dans la définition des situations et des actions pédagogiques au quotidien. Selon la disposition des bâtiments et des salles de classe, la présence plus ou moins importante d’équipements informatiques ou audio-visuels, les aménagements de l’espace, les possibilités d’innovation pédagogique et d’innovation sont bien différentes.
L’unité éducative, par l’éducation et la formation de ses membres, par l’accumulation de connaissances, compétences et expertises, dispose également d’un capital intellectuel. Ce dernier se révèle au travers de pratiques et de routines cognitives souvent peu visibles (connaissances tacites) dont l’effet est réel sur les apprentissages des élèves. Par exemple, un établissement ou une école possédant une longue pratique de l’innovation est plus riche sur le plan cognitif et dispose de plus de ressources qu’une unité éducative balkanisée où il n’existe quasiment pas de relations entre enseignants (Gather-Thurler, 2000). L’expérience d’enseignants innovants dynamise le projet d’établissement ou d’école de même que leur engagement dans la formation et la recherche : ils sont des facteurs importants de la dynamique de changement de l’organisation pédagogique.
Le capital organisationnel représente un autre levier dans la mobilisation des ressources au regard des objectifs fixés par la politique d’établissement ou d’école : une désorganisation des structures, l’absence d’une définition claire du partage des rôles et des responsabilités, est souvent source de confusion pour les membres de la communauté éducative ; à l’inverse, la structuration des relations professionnelles, l’investissement plus formel dans des rôles fonctionnels (voir chapitre précédent sur le leadership) améliorent significativement le travail en équipe et agissent sur le développement professionnel. C’est une responsabilité importante pour l’équipe de direction ou l’inspecteur qui peut s’appuyer sur ces compétences organisationnelles pour améliorer l’efficacité pédagogique de l’organisation scolaire.
Enfin, le capital social couvre l’ensemble des éléments qui déterminent le degré de confiance et la qualité des relations entre l’équipe de direction, l’équipe pédagogique et les élèves. Il se compose des réseaux internes liés au travail en équipe ou aux affinités électives entre enseignants. Une unité éducative riche en capital social se vit aussi comme une communauté éducative qui entretient beaucoup de liens avec ses partenaires extérieurs. Trop souvent, la faiblesse du capital social contraint l’établissement ou l’école à se contenter des relations formelles et fonctionnelles en diminuant de fait les possibilités de réflexion et d’innovation avec le risque d’une rigidification de l’organisation pédagogique.
Source Hargreaves A., (2003), Teaching in the knowledge society. Buckingham: Open University Press.