Le management de l’attention : c’est la capacité du chef d’établissement à se centrer les individus sur des valeurs, des idées, des objectifs, des finalités qui les rassemblent et leur donnent une direction mais aussi une source d’autorité morale. Les chefs d’établissement gèrent l’attention parce que ce qu’ils disent, ceux qu’ils récompensent, ce à quoi ils accordent du temps, les comportements qu’ils valorisent, et les raisons qui qu’ils donnent pour justifier leurs décisions. Ils portent des finalités qui s’inscrivent dans un flux d’action continue et induisent une clarté, un consensus, et engagement au regard des objectifs
Le management du sens : c’est la capacité à connecter les enseignants, les parents, les élèves pour qu’ils donnent du sens à leur expérience et qu’ils la valorisent, à articuler les routines ordinaires de l’établissement scolaire selon des finalités et des significations plus larges pour susciter la participation. Le management de l’attention et du sens permet de répondre aux questions suivantes : quelles sont nos priorités ? quels sont nos engagements respectifs ? qu’est-ce qui est important ? comment nous pouvons relier les choses ordinaires que nous faisons ? Ces messages et les réponses aux questions permettent aux individus d’être reliés les uns aux autres, de construire un futur et un engagement communs, et d’élever le degré de civilité et de respect mutuel.
Le management de la confiance : c’est la capacité à être perçu comme crédible, légitime, et honnête. La constance à communiquer avec les enseignants, les élèves et les parents, à dire ce que l’on fait ou ne fait pas, à expliquer le pourquoi des décisions, et à les mettre en relation avec un esprit et un engagement au service de la réussite scolaire.
Le management de soi : la capacité des chefs d’établissement à savoir qu’ils ou elles sont, ce en quoi ils ou elles croient, et pourquoi ils ou elles font les choses d’une certaine façon. Quand le comportement d’un chef d’établissement peut être défendu en étant compris et respecté, quand la connaissance de soi s’accompagne d’une intelligence pratique avec les autres, alors le chef d’établissement a des chances d’être plus efficace dans son action
Le management des paradoxes : c’est la capacité à mettre ensemble des idées qui n’auraient a priori rien à voir entre elles. C’est avoir des attentes en termes de normes sans pour autant tout normaliser, c’est avoir des attentes en termes d’engagement des enseignants tout en leur donnant la possibilité de contrôler leur vie professionnelle, c’est répondre aux besoins d’autonomie des élèves tout en maintenant la discipline dans l’établissement, c’est garder une unité commune tout en promouvant la diversité et la reconnaissance des différences, c’est lâcher un peu de son pouvoir pour atteindre des objectifs en acceptant un nouveau partage ou une délégation des responsabilités
Le management de l’efficacité : c’est la capacité à se centrer sur le développement des compétences collectives dans l’établissement pour être plus efficace, en se donnant les bons outils d’évaluation. C’est aussi ne pas se centrer seulement sur les résultats mais aussi sur l’apprentissage professionnel des équipes et favoriser les opportunités d’amélioration des pratiques par l’accompagnement ou la création de communautés professionnelles. C’est être capable d’articuler capital intellectuel (apprentissage) et capital social (relations) au service du capital humain (résultats des élèves)
Le management de l’engagement : c’est fournir le cadre qui va permettre de mettre en œuvre les 6 compétences susmentionnées, en s’éloignant d’un travail bureaucratique centré sur des facteurs personnels pour construire une autorité morale basée sur des obligations réciproques et une responsabilité partagée.
Sergiovanni, T. (2005). Leadership: What's in it for Schools?. Routledge.
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7 compétences managériales pour le chef d’établissement
Le management de l’attention : c’est la capacité du chef d’établissement à se centrer les individus sur des valeurs, des idées, des objectifs, des finalités qui les rassemblent et leur donnent une direction mais aussi une source d’autorité morale. Les chefs d’établissement gèrent l’attention parce que ce qu’ils disent, ceux qu’ils récompensent, ce à quoi ils accordent du temps, les comportements qu’ils valorisent, et les raisons qui qu’ils donnent pour justifier leurs décisions. Ils portent des finalités qui s’inscrivent dans un flux d’action continue et induisent une clarté, un consensus, et engagement au regard des objectifs Le management du sens
Le chef d’établissement « leader » : 7 principes d’action
Le leadership n’est pas pour les chefs d’établissement qui pensent que les problèmes du monde réel peuvent être résolus par des solutions simples. Mettre en œuvre le leadership pour une amélioration continue de l’établissement scolaire exige au contraire de s’accommoder d’un monde scolaire complexe, incertain, déconnecté, et souvent chaotique qu’il est bien souvent impossible de gérer de manière directe. Entre contraintes et autonomie, les problèmes doivent pourtant être résolus au quotidien, et les chefs d’établissements les plus efficaces sont ceux qui sont capables de lier les individus entre eux, de leur faire travailler et leur donnant des responsabilités. Ce serait là une première défi
7 principes de base de la direction scolaire : (1) Inverser les règles
Les théories courantes de la gestion, du leadership et du changement supposent que les établissements et les autres types d’organisation sont resserrées sur le plan managérial et relâchées sur le plan culturel. Ils décrivent le fonctionnement des établissements scolaires le fonctionnement mécanique d'une horloge composée de pignons et d'engrenages, de roues, de disques et de goupilles, toutes étroitement reliées de manière ordonnée et prévisible. Il découle de cette vision d’une horlogerie bien rangée et ordonnée que la tâche de direction scolaire est de prendre le contrôle et de maîtriser les mécanismes.
7 principes de base de la direction scolaire : (2) Small is beautiful
Les établissements scolaires partout dans le monde sont sous pression pour restructurer l'organisation comme un moyen d'améliorer la réussite des élèves. Une grande partie de ce qui est proposé promet de bien servir les élèves et les enseignants mais ne le fait pas en définitive. Voici un test décisif pour décider quand une proposition de restructuration devrait être envisagée et quand elle devrait être rejetée. Une proposition de restructuration est-elle une cause ou une conséquence ?
7 principes de base de la direction scolaire : (3) Penser l’établissement scolaire comme une « amibe
La première exigence d'une théorie rationnelle de la pratique administrative est de s’adapter de manière pratique et réaliste à la façon dont le monde de l’éducation fonctionne réellement. Si une théorie semble logique et qu’elle est recopiée de livres en livres, mais qu’elle ne convient pas à la réalité, alors elle n’est ni rationnelle ni rationaliste. Exprimé de cette façon, penser l’établissement scolaire comme une « amibe » est une approche rationnelle pour comprendre la nature du travail administratif.
7 principes de base de la direction scolaire : (4) Mettre l'accent sur le sens- On pourrait raisonnablement se demander : « mais est-ce que ces idées du type « penser l’établissement comme une amibe » au nom d’un « management souple, culturellement resserré » n’est pas à l’antipode d’une vraie direction scolaire pour conduire le changement ? C’est en effet une vision non organisationnelle de la dynamique de changement de l’établissement scolaire, mais elle n’est pas pour autant opposée à l’idée de direction scolaire. 7 principes de base de la direction scolaire : (5) Piloter l’établissement scolaire :
Une innovation récente dans la technologie militaire est une ligne de tanks pliants conçus et construits en toile pour servir de leurres et créer une illusion de force. Piloter la « toile de l’établissement » comme « un exercice de haute couture » n'est pas une mauvaise idée quand il s’agit de bricoler la structure d’un établissement scolaire. Par exemple, un principe bien établi dans la littérature de l'organisation est que « la forme doit respecter la fonction ».
7 principes de base de la direction scolaire : (6) Soyez humble dans la prise de décision L’humilité dans la prise de décision nécessite une bonne dose de réflexion sur sa pratique et l’appui sur des approches incrémentales lentes et minimalistes. Dans un monde complexe et imprévisible, ces approches peuvent être plus efficaces que les approches à la Rambo qui combinent décision rapide et leadership directif.
Entretenir des illusions, apprendre à coudre une toile, et être modeste dans sa prise de décision soulèvent des questions morales évidentes dans l'esprit de ceux qui ne sont pas habitués à concevoir le pilotage de l’établissement scolaire comme un « passage de l’amibe ». De telles idées sont trompeuses, on pourrait argumenter, et n'ont aucune place dans la théorie et la pratique de la direction scolaire. Les questions morales, cependant, n’émergent pas seulement en étant sensible à des réalités humaines comme des liens faibles, des préférences et des intérêts en compétition, une réalité construite socialement, et l'importance des normes et des valeurs.
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Le leadership fondé sur les règles et la personnalité du chef peut se réclamer de trois théories qui façonnent la manière dont sont perçues la direction, l'organisation et la gestion d’un établissement scolaire : la théorie de la pyramide, celle du chemin de fer et la théorie de la performance élevée. La théorie de la pyramide La théorie de la pyramide suppose que la manière de contrôler le travail des autres est d'avoir une personne qui assume à elle seule les responsabilités en s’occupant de la direction, supervision et inspection des tâches.
Beaucoup de chefs d’établissement n'ignorent pas les trois théories de l’établissement scolaire (la pyramide, le chemin de fer, la performance élevée) mais ils ne leur donnent pas beaucoup de crédit non plus. Au lieu de cela, ils considèrent les établissements scolaires comme des communautés morales et luttent pour faire de cette vision une réalité. La communauté morale a deux avantages importants par rapport aux autres théories : elle construit des liens moraux entre les enseignants, les chefs d’établissement, les parents et les élèves, et elle défend l’idée de les aider à devenir autonomes.
Les théories du management et du leadership reposent sur des images différentes de la rationalité humaine. Trois images sont brièvement discutées ci-dessous (Shulman 1989). Tous les trois sont fidèles dans une certaine mesure, mais certaines sont considérées comme « plus vraies » que d'autres. 1- Les êtres humains sont rationnels ; ils pensent et agissent d'une manière conforme à leurs objectifs, à leur intérêt propre et à la façon dont ils récompensés. Si vous souhaitez qu'ils se comportent d'une certaine manière, rendez le comportement désiré clair pour eux et faites valoir le temps pour lequel ils peuvent s’y engager
Etre suivi comme chef d’établissement : une éthique de la conversation
L’une des choses importantes auxquelles le chef d’établissement peut réfléchir pour une direction efficace est la raison pour laquelle les enseignants acceptent de le suivre. La bonne décision libère une force qui permet de mettre les individus ensemble et de les orienter dans une direction commune mais : Qui peut-on suivre ? Suivre quoi ?Pourquoi et comment ? Bien sûr, on peut penser que les enseignants suivent le chef d’établissement parce qu’il dispose d’une certaine autorité bureaucratique (il/elle a le pouvoir réglementaire) ou personnelle (il/elle a un certain charisme). Quand le chef d’établissement se fonde sur son autorité bureaucratique, il/elle escompte que les enseignants suivent
Leadership scolaire : de l’instruction à la transformation L’attention portée par les chefs d’établissement aux comportements des enseignants et à leurs activités pédagogiques peut avoir une influence sur les résultats des élèves. La capacité du chef d’établissement à créer une culture scolaire et un projet d’établissement favorable à l’instruction constituent des déterminants efficaces. Hallinger et Heck (1997) ont exploré cette littérature de recherche entre 1980 et 1995 en étudiant les relations entre la direction pour l’instruction (instructional leadership) et la réussite scolaire des élèves.
Le chef d’établissement et les différentes formes de capital Dans le développement d’une stratégie, le chef d’établissement peut toujours évoquer le mandat ou la lettre de mission qui lui a été attribuée : cela permet de spécifier en détails les règles qui permettent à l’établissement de mettre en œuvre les réformes jugées nécessaires, et de contrôler leur mise en œuvre. Mes ces directives tendent à créer de l’uniformité là où il y a besoin de variété, à limiter les initiatives là où il faudrait de la créativité, à faciliter les calculs intéressés là où il faudrait de l’engagement et de la prise de responsabilité.
Chef d’établissement : maîtriser quelques règles et tactiques simples
Dans les années 1970, Cohen, March et Olsen ont caractérisé les organisations scolaires comme des « anarchies organisées ». Ils le justifiaient par le fait que les buts de ces organisations sont difficiles à détailler avec précision, qu’elles se transforment constamment, qu’elles sont différentes d’un établissement scolaire à l’autre, et parfois problématiques. Ils soulignaient que les technologies dévolues à l’enseignement sont peu claires et que, si nous savons créer un établissement scolaire et lui affecter du personnel, nous ne savons pas comme il fonctionne.
La direction scolaire : dimensions symboliques et culturelles
La plupart des théories du leadership établissent que le chef d’établissement doit mobiliser, déléguer, prendre en considération les autres, développer un climat scolaire apaisé, tout en étant consistant et persistant dans son projet. Les qualités interpersonnelles sont bien sûr essentielles mais rien ne garantit que telle ou telle approche du leadership fonctionne avec tel ou tel chef d’établissement : les préférences, les personnalités, les contextes, les stratégies sont souvent bien différentes d’un cadre à un autre.