La première exigence d'une théorie rationnelle de la pratique administrative est de s’adapter de manière pratique et réaliste à la façon dont le monde de l’éducation fonctionne réellement. Si une théorie semble logique et qu’elle est recopiée de livres en livres, mais qu’elle ne convient pas à la réalité, alors elle n’est ni rationnelle ni rationaliste.
Exprimé de cette façon, penser l’établissement scolaire comme une « amibe » est une approche rationnelle pour comprendre la nature du travail administratif. Diriger un établissement scolaire, c'est comme essayer de demander à une amibe géante de se déplacer d'un côté à l’autre. A l’image de la « masse visqueuse » qui glisse hors du trottoir vers la rue et commence son voyage sinueux, le travail du chef d’établissement est de comprendre comment conserver cette masse informe en un tout, en essayant de la déplacer dans une direction ou dans l’autre. Cela implique de tirer ici, de pousser là, de boucher les trous, de soutenir les parties les plus minces, et d’éviter les impasses.
Le rythme est rapide et trépidant tandis que le chef d’établissement se déplace ici-là. Tout au long du parcours, il ne sait jamais si la masse va se liquéfier ou non, mais il ne perd jamais de vue l'objectif général de la faire parvenir de l'autre côté. L'esprit, le cœur à l’ouvrage et les mains se joignent dans l’effort du chef d’établissement pour « manipuler » cette masse informe, en piquant du nez pour la faire avancer, avec la capacité de discerner et d'anticiper les structures qui émergent de ce mouvement global.
Comme cette vision est bien différente de celle offerte par la littérature sur le management ou encore celle souvent défendue par les responsables du système éducatif ! – un point de vue qui nous invite le plus souvent à traverser la rue en spécifiant d'abord notre destination comme un objectif très spécifique à atteindre, puis qui nous incite à mettre en œuvre toute une chaîne linéaire et séquentielle de gestion, de planification, d’organisation, de direction, de contrôle et d’évaluation comme si les contextes étaient fixes et les individus des êtres inanimés.
Ce modèle simpliste est certes rationnel pour la gestion des chemins de fer, mais il est extrêmement rationaliste lorsqu'il est appliqué au management d’un établissement scolaire. Cette conception d’un management rigide ne fonctionne que si nous re-situons le travail des chefs d’établissement dans un contexte culturel spécifique. Ce sont alors des normes qui pilotent le système et le management rigide reflète cette réalité-là. Quelles que soient nos aspirations et nos plans d'amélioration de l’école, ils doivent pourtant s’adapter aux caractéristiques de l’amibe dans les établissements scolaires.
"Penser l’établissement scolaire comme une amibe" n’est peut-être pas un conseil bien carré, mais c'est un conseil utile sur un plan pratique.
Extraits de Sergiovanni, T. (2005). Leadership: What's in it for Schools?. Routledge.