On pourrait raisonnablement se demander : « mais est-ce que ces idées du type « penser l’établissement comme une amibe » au nom d’un « management souple, culturellement resserré » n’est pas à l’antipode d’une vraie direction scolaire pour conduire le changement ? C’est en effet une vision non organisationnelle de la dynamique de changement de l’établissement scolaire, mais elle n’est pas pour autant opposée à l’idée de direction scolaire. Si ce qui importe le plus pour les enseignants et les élèves, les parents et les autres partenaires de l’école sont les valeurs et les croyances, les modalités de socialisation, et les normes qui émergent dans les établissements, et ce sont des caractéristiques qui doivent être considérés comme des éléments clés pour conduire le changement de l’organisation scolaire. Ces caractéristiques relèvent du domaine du leadership.
Quand le leadership est pratiqué dans un monde ressemblant à l’amibe et structurellement souple, certaines choses comptent plus que d'autres.
Par exemple, le fait que les chefs d’établissement soient sanguins ou froids dans leur personnalité, plus susceptibles d'utiliser un style de direction qu’un autre, considérés comme « grands » ou « petits », expérimentés et préparés pour le succès ou non, ne comptent pas moins que ce que les dirigeants représentent, et leur capacité à communiquer des idées et des visions d'une manière inspirante, convaincante, en donnant plus de sens à la vie professionnelle des autres membres de l’organisation scolaire. Des concepts comme définir des objectifs et travailler ensemble selon une convention partagée liant les individus dans la poursuite des valeurs communes deviennent alors importants. Le leadership symbolique et culturel est considéré comme une force essentielle du chef d’établissement.
Dans les théories ordinaires de la motivation, la sagesse habituelle est de dire que « tout travail mérite récompense ». Ainsi, les incitations devraient faire partie d'une stratégie managériale à l’initiative de tout changement de l’organisation scolaire. Sans incitations, comme on le croit souvent, les individus ne sont pas disposés à changer ou à participer comme il est attendu.
Dans la pratique, cette convention prend la forme d’un marchandage du chef d’établissement, car les chefs d’établissements négocient avec des participants potentiels en échangeant quelque chose qu'ils ont pour quelque chose qu'ils veulent et cela marche. Mais le leadership par le troc fait face à des limites, lui aussi. Il a pour conséquence un engagement calculé et intéressé des personnes. On se conforme tant que les termes l'échange sont maintenus. Lorsque vous n'obtenez plus ce que vous voulez, vous ne donnez plus rien en retour.
Mais lorsque les chefs d’établissement insistent sur ces aspects conventionnels et l’établissement d’alliances, la pratique devient une forme de direction scolaire par obligations réciproques. Alors, la tâche du chef d’établissement est de créer un ordre moral qui le lie avec ses adeptes sur un ensemble de valeurs et de croyances partagées. Une nouvelle sagesse au regard de la motivation dans le travail et l’amélioration des résultats peut alors émerger : « toute récompense (même symbolique) mérite un travail », et ce travail se fait même lorsque le chef d’établissement n'est pas là pour regarder, surveiller ou vérifier que le travail est fait.
Le pouvoir de l’engagement calculé et intéressé est bien faible par rapport à celui de l’engagement moral. Les symboles et la culture sont des concepts importants dans la direction scolaire qui cherche à établir des liens, car certaines valeurs sont communiquées et des accords sont passés entre les membres de l’organisation scolaire. Les individus finissent par croire en leur établissement. Ils se considèrent comme les membres d'une culture forte qui leur procure un sentiment de reconnaissance personnelle, donnant de la signification et du sens à leur travail.
Le résultat est une motivation intrinsèque accrue et une plus grande satisfaction.
Extraits de Sergiovanni, T. (2005). Leadership: What's in it for Schools?. Routledge.