Entretenir des illusions, apprendre à coudre une toile, et être modeste dans sa prise de décision soulèvent des questions morales évidentes dans l'esprit de ceux qui ne sont pas habitués à concevoir le pilotage de l’établissement scolaire comme un « passage de l’amibe ». De telles idées sont trompeuses, on pourrait argumenter, et n'ont aucune place dans la théorie et la pratique de la direction scolaire.
Les questions morales, cependant, n’émergent pas seulement en étant sensible à des réalités humaines comme des liens faibles, des préférences et des intérêts en compétition, une réalité construite socialement, et l'importance des normes et des valeurs.
Elles sont soulevées lorsque nous ignorons ces réalités en continuant à proposer une théorie du management mal ajustée et irrationnelle aux chefs d’établissement. La conséquence de cette stratégie est la tentation constante de façonner la nature humaine pour l'adapter à la théorie. Une stratégie plus morale et rationnelle pour l'amélioration de l'école serait d'utiliser une théorie qui s'adapte à la nature humaine dès le début. Il est plus judicieux d'adapter la rustine au trou de la chambre à air que de déplacer le trou.
Les questions morales apparaissent toutefois immenses, surtout quand nous cherchons à apporter des changements à l’école. Chaque fois qu'il y a une répartition inégale du pouvoir entre deux personnes, la relation devient morale. Le leadership implique une offre de contrôle. Le suiveur accepte cette offre en supposant que le contrôle ne sera pas exploité. En ce sens, le leadership n'est pas un droit, mais une responsabilité. Son but n'est pas d'améliorer la position du chef d’établissement, mais plutôt le projet global. Les chefs d’établissement gèrent les besoins de leur établissement en étant disponibles et en fournissant de l'aide. La pertinence du leadership moral s’apprécie lorsque la compétence, le bien-être et l’autonomie du suiveur sont renforcés à la suite de l'acceptation du contrôle ; et, quand le projet global en bénéficie.
Le leadership combine le savoir-faire du management avec les valeurs et l'éthique. La pratique du leadership, en conséquence, est toujours préoccupée par ce qui est efficace et ce qui est bon ; ce qui marche et ce qui est logique ; par faire les choses correctement et faire les choses justes. À mesure que les projets d'amélioration de l'école sont envisagés et que de nouvelles conceptions organisationnelles sont mises en œuvre, les questions de ce qui est bon, ce qui est sensé, et ce qui vaut la peine méritent une mise en valeur égale à celles qui concernent l’'efficacité et l’efficience
Lorsque les deux côtés de cette pièce sont mis en balance, les chefs d’établissement se démarquent les uns des autres selon qu’ils privilégient l’une ou l’autre face.
Extraits de Sergiovanni, T. (2005). Leadership: What's in it for Schools?. Routledge.